製造業的管理每天面對很大的廠房，很多的機器，很多的人員，很多的物料，很多的訂單，很多的異常，為了出貨，就必須開很多的會議，同樣的問題每次重複出現， 處在如此的狀況，很難理出個頭緒，如何將複雜的製造業管理單純化，減少開會次數，準時出貨，降低庫存成本，提高產能，和生管有很大的關係。
對已導入ERP之製造業依然有兩種不正常狀況：一、業務詢問生產部門何時可出貨，詢問採購材料何時到，但結果是問任何一個部門皆無法得到肯定的答案。 二、業務插單時就算生管將新訂單排入，但對於其他訂單可能受到的影響卻不容易正確的掌握。
如果分析影響出貨的部門應有“業務”“生管”“生產”“物管”等四個部門，也就是參與產銷會議的主要部門，業務負責接單，生產負責製造，物管負責材料供應， 生管則負責承接業務訂單，規劃生產和物管之工作。換句話說接單到出貨影響因素：生產（產能）和物管（物料）若皆由生管規劃控制，生產和物管依計劃執行且回報， 不自行決定生產那些訂單和採購那些材料，在製造業管理上就一定可以單純化，因為只需管好生管的少數人員即可，比需管理好所有的物管和生產人員要容易的多。
庫存過多或缺料：常聽製造業說“我們的問題在庫存過多和缺料，排程不是問題”，材料太早買進就是庫存過多，太晚則是缺料，兩者有一個共通點，就是電腦未 提供材料使用時間（生產上線時間），也就是無法達到JIT，若ERP系統含有“產能”，排出生產上線日期，則採購單上之材料交貨日期依生產上線日計算，可避免庫存過多及缺料。
產能和物料何者先考慮：生管接到業務訂單決定出貨日期考慮因素為“產能”和“物料”，產能=製程，物料=材料，製程不見得需用到材料，材料則必須有製程。 至於先買材料後排程，或先排程後買材料的問題，可以一個簡單的例子來說明。假設將飛機視為產能，飛機上供應之餐點為材料，應先買大量的餐點才排班機時刻表， 或先排班機時刻表，再依時刻表決定餐點交貨數量和日期？若以前者之方式，因飛機（產能）是有限的，則將造成餐點過多（即庫存過多）之現象，後者則明顯可以 避免此問題，使剩餘的餐點減少（即降低庫存）。因此先排程後再展開物料需求，則材料進料日依上線日計算，可有效降低庫存，達成JIT，並減少缺料狀況。先考慮 “產能”排出生產計劃不需額外付費，但是先考慮“物料”下採購單可能要付出許多庫存積壓的成本。
生產／物料計劃：製造業在「多」、「雜」、「快」、「變」、的環境下，若能有計劃性的運作，對問題的處理可有較充裕的時間，各部門運作依計劃能獲取較高 之協調性，同時可符合PDCA原則，提供下列方式參考：
季計劃：
業務提供長期Forecast約（6個月），其準確度為50%，入排程展開各製令上線日期，物料需求計算3個月以上交期長之物料， 雖說業務提供之Forecast不準，但仍比由採購預估來得準，季計劃排定後可提供：產能長期預估，未來瓶頸之設備及需求，業務接單之飽和度。
月計劃：
確認訂單或計劃性訂單，其準確度為80%，入排程後截取一個月內，計算所需之中交期材料。月計劃可提供：業務之當月出貨 計劃，生產部門加班計劃，委外加工商之產能計劃。
週計劃：
已確認訂單，其準確度為90-100%，可截取一週內之製令並計算所需之短交期材料，因已有先前之長中期物料計劃，在週計劃 時之缺料狀況可大幅降低。週計劃可提供：生產線該週生產計劃，採購跟催計劃，模具生產設備維護計劃，倉庫供料計劃。
插單／模擬：
「插單」功能所需提供之資訊，一、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日，若不能則是何時？二、顯示此插單將影響原先 已計畫生產之訂單及差異，以供業務主管決定是否插單，而非生管決定。三、插單可能為未確定訂單，插單計劃列印後需能還原至原生產計劃，此稱為「插單模擬」。
易於掌控之介面（甘特圖）：
生管需掌控資訊含－訂單，製令，交貨日期，開工日期，進料日期，生產數，完成數，預計／實際…等， 以文字和數字表達，無法立即顯示管制重點。透過“甘特圖”及彩色圖形顯示各種運作狀況，可使複雜之資料一目了然。
交叉模擬：
指的是「產能模擬」和「物料模擬」之相互模擬，使「產能」和「物料」同時配合，以符合客戶訂單之交貨日期。產能模擬 先以客戶希望之交貨日期排出生產計劃，考慮的是現有生產設備，工作時間，各製程工時…等有限產能因素。物料模擬則以指定日期範圍展出生產計劃，依各製程上線 時間，考慮所需物料之廠商交貨前置，請購前置，進料檢驗前置。若材料進料日無法配合生產上線日，則物料模擬傳回來不及之進料日，排程模擬視情況依進料日重排， 以符合「產能」，「物料」及交貨日期。
以上為已含“生管”功能之製造業ERP系統，將複雜的產能和物料運作全部納入電腦系統，可提供各種異常狀況之快速模擬，使製造業之各部門藉由電腦資訊採取 必要對策，預防問題的發生，因此能夠掌控生管便能掌控全廠。
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