製造業的管理每天面對很大的廠房,很多的機器,很多的人員,很多的物料,很多的訂單,很多的異常,為了出貨,就必須開很多的會議,同樣的問題每次重複出現, 處在如此的狀況,很難理出個頭緒,如何將複雜的製造業管理單純化,減少開會次數,準時出貨,降低庫存成本,提高產能,和生管有很大的關係。
對已導入ERP之製造業依然有兩種不正常狀況:一、業務詢問生產部門何時可出貨,詢問採購材料何時到,但結果是問任何一個部門皆無法得到肯定的答案。 二、業務插單時就算生管將新訂單排入,但對於其他訂單可能受到的影響卻不容易正確的掌握。
如果分析影響出貨的部門應有“業務”“生管”“生產”“物管”等四個部門,也就是參與產銷會議的主要部門,業務負責接單,生產負責製造,物管負責材料供應, 生管則負責承接業務訂單,規劃生產和物管之工作。換句話說接單到出貨影響因素:生產(產能)和物管(物料)若皆由生管規劃控制,生產和物管依計劃執行且回報, 不自行決定生產那些訂單和採購那些材料,在製造業管理上就一定可以單純化,因為只需管好生管的少數人員即可,比需管理好所有的物管和生產人員要容易的多。
庫存過多或缺料:常聽製造業說“我們的問題在庫存過多和缺料,排程不是問題”,材料太早買進就是庫存過多,太晚則是缺料,兩者有一個共通點,就是電腦未 提供材料使用時間(生產上線時間),也就是無法達到JIT,若ERP系統含有“產能”,排出生產上線日期,則採購單上之材料交貨日期依生產上線日計算,可避免庫存過多及缺料。
產能和物料何者先考慮:生管接到業務訂單決定出貨日期考慮因素為“產能”和“物料”,產能=製程,物料=材料,製程不見得需用到材料,材料則必須有製程。 至於先買材料後排程,或先排程後買材料的問題,可以一個簡單的例子來說明。假設將飛機視為產能,飛機上供應之餐點為材料,應先買大量的餐點才排班機時刻表, 或先排班機時刻表,再依時刻表決定餐點交貨數量和日期?若以前者之方式,因飛機(產能)是有限的,則將造成餐點過多(即庫存過多)之現象,後者則明顯可以 避免此問題,使剩餘的餐點減少(即降低庫存)。因此先排程後再展開物料需求,則材料進料日依上線日計算,可有效降低庫存,達成JIT,並減少缺料狀況。先考慮 “產能”排出生產計劃不需額外付費,但是先考慮“物料”下採購單可能要付出許多庫存積壓的成本。
生產/物料計劃:製造業在「多」、「雜」、「快」、「變」、的環境下,若能有計劃性的運作,對問題的處理可有較充裕的時間,各部門運作依計劃能獲取較高 之協調性,同時可符合PDCA原則,提供下列方式參考:
季計劃:
業務提供長期Forecast約(6個月),其準確度為50%,入排程展開各製令上線日期,物料需求計算3個月以上交期長之物料, 雖說業務提供之Forecast不準,但仍比由採購預估來得準,季計劃排定後可提供:產能長期預估,未來瓶頸之設備及需求,業務接單之飽和度。
月計劃:
確認訂單或計劃性訂單,其準確度為80%,入排程後截取一個月內,計算所需之中交期材料。月計劃可提供:業務之當月出貨 計劃,生產部門加班計劃,委外加工商之產能計劃。
週計劃:
已確認訂單,其準確度為90-100%,可截取一週內之製令並計算所需之短交期材料,因已有先前之長中期物料計劃,在週計劃 時之缺料狀況可大幅降低。週計劃可提供:生產線該週生產計劃,採購跟催計劃,模具生產設備維護計劃,倉庫供料計劃。
插單/模擬:
「插單」功能所需提供之資訊,一、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日,若不能則是何時?二、顯示此插單將影響原先 已計畫生產之訂單及差異,以供業務主管決定是否插單,而非生管決定。三、插單可能為未確定訂單,插單計劃列印後需能還原至原生產計劃,此稱為「插單模擬」。
易於掌控之介面(甘特圖):
生管需掌控資訊含-訂單,製令,交貨日期,開工日期,進料日期,生產數,完成數,預計/實際…等, 以文字和數字表達,無法立即顯示管制重點。透過“甘特圖”及彩色圖形顯示各種運作狀況,可使複雜之資料一目了然。
交叉模擬:
指的是「產能模擬」和「物料模擬」之相互模擬,使「產能」和「物料」同時配合,以符合客戶訂單之交貨日期。產能模擬 先以客戶希望之交貨日期排出生產計劃,考慮的是現有生產設備,工作時間,各製程工時…等有限產能因素。物料模擬則以指定日期範圍展出生產計劃,依各製程上線 時間,考慮所需物料之廠商交貨前置,請購前置,進料檢驗前置。若材料進料日無法配合生產上線日,則物料模擬傳回來不及之進料日,排程模擬視情況依進料日重排, 以符合「產能」,「物料」及交貨日期。
以上為已含“生管”功能之製造業ERP系統,將複雜的產能和物料運作全部納入電腦系統,可提供各種異常狀況之快速模擬,使製造業之各部門藉由電腦資訊採取 必要對策,預防問題的發生,因此能夠掌控生管便能掌控全廠。